那个木匠的儿子，走在加利利的海边，呼召了渔夫、税吏、奋锐党人——一群背景迥异的人，成了他三年多的同行者。耶稣与门徒的关系，最恰当的描述，就是一个“服事的团队”。这不是现代管理学中的项目小组，也不是按专业分工的工作单位，而是一种带着体温、共享生命、在行走中彼此造就的同行关系。
友谊成了事工关系的新基础
耶稣传道的服侍中，门徒们见过他哭泣、疲惫、愤怒，也见过他在山上祷告时面上的荣光。他们一同吃住，一同行走，一同面对群众的拥挤和法利赛人的责难。这种亲密不是现代职场中“同事关系”可以比拟的，门徒知道耶稣的饮食习惯，知道他疲惫时需要休息，也知道他祷告时的专注。而耶稣，则知道每个人的脾气：彼得的冲动，约翰的烈性，多马的怀疑。
特别值得注意的是，耶稣差遣门徒出去时，总是“两个人一组”（可6:7）。这简单的安排背后，藏着深意：事工不是个人英雄主义的舞台，而是彼此扶持的旅程。两个人同行，可以互相印证见证，可以彼此补足软弱，可以在遭遇反对时互相鼓励。耶稣建立的，是一种“伙伴式事工”模式，同工之间不仅是工作搭档，更是生命旅途中的朋友。
当耶稣在最后的晚餐上说“我不再称你们为仆人……我称你们为朋友”（约15:15）时，他颠覆了当时师生关系的传统。在拉比与门徒的体系中，门徒是卑微的学习者，拉比是尊贵的教师。但耶稣拆毁了这堵墙：友谊成了事工关系的新基础。这种友谊是建立在共同使命、彼此敞开、相互委身之上的深度关系。
新约中的团队事工智慧
翻开《使徒行传》，团队事工的画卷徐徐展开。五旬节那天，彼得站起来讲道，他不是孤身一人，而是“和十一位使徒站起”（徒2:14）。这个细节意味深长：基督教会的第一次公开宣讲，就是团队事工。彼得说的是“我们都为这事作见证”（徒2:32），那个“我们”包括了他身后所有的使徒。
初代教会的团队事工有几个鲜明特点：
第一，团队是常态，独行是例外。 彼得和约翰常一同出现在圣殿、公会、撒玛利亚（徒3:1；4:13；8:14）。当彼得去哥尼流家——那个打破犹太人与外邦人隔阂的历史性访问——他带了六位弟兄同行（徒10:23）。为什么需要这么多人？因为重大的突破需要见证，需要多人确认这是圣灵的作为，也需要团队在争议中彼此支持。
第二，团队搭配有智慧。 安提阿教会差出的第一个宣教团队，是巴拿巴和扫罗（徒13:2）。这是怎样的搭配？巴拿巴是劝慰子，性格温和、善于鼓励；扫罗（后来的保罗）则是学识渊博、思想锐利。一个温暖，一个锐利；一个善于建立关系，一个善于阐明真理。他们后来分开时，也都各自带着同工——巴拿巴带着马可，保罗带着西拉。团队搭配成为事工的“标配”。
第三，团队有传承维度。 保罗几乎从不独行。他身边总有提摩太、提多、路加、马可等同工。这就像是一个“移动的圣经学校”，年轻人在实际事工中被塑造。甚至保罗在狱中写信时，还在挂念团队：“你要赶紧到我这里来……独有路加在我这里。你来的时候，要把马可带来，因为他在传道的工作上对我很有帮助。”（提后4:9,11）。事工到最后，不是项目完成了多少，而是生命传承了多少。为什么神偏爱团队事工？《传道书》说得透彻：“两个人总比一个人好，因为二人劳碌同得美好的成果。”（传4:9）。这不是简单的“人多力量大”，而是不同恩赐、不同视角、不同生命经历的人在一起，会产生“一加一大于二”的协同效应。更重要的是，团队能提供属灵保护——开荒布道、挑战文化、建立教会的过程中有太多陷阱和灰心时刻，独自一人很容易跌倒或偏航。
增效：不同恩赐的碰撞与调和
团队事工最妙之处，在于“同工不同攻”，大家一起做同一件事，但各人贡献不同的专长。保罗用身体比喻教会（林前12章）：眼负责看，耳负责听，手负责做，脚负责走。一个健康的身体需要所有器官，一个有效的事工团队也需要多种恩赐。如果嫉妒或者看不惯各自的服侍，就会导致同攻的丑闻。
设想一场布道会的筹备：有绘画恩赐的人设计邀请卡，有热情恩赐的人去分发邀请，有接待恩赐的人微笑迎宾，有音乐恩赐的人用旋律打开心门，有见证恩赐的人分享生命故事，有教导恩赐的人清晰传讲福音，有辅导恩赐的人帮助慕道友决志，有牧养恩赐的人跟进栽培。少了任何一个环节，果效都会打折扣。优秀的讲员配上冷漠的接待，可能让人在门口就却步；普通的讲道配上温暖的团队，反而可能带来意想不到的收获。
但团队合作不总是和谐的。箴言说：“铁磨铁，磨出刃来”（箴27:17）。磨的过程会有火花，会有摩擦。这正是健康团队应有的状态，不是一团和气地互不干涉，而是在尊重中彼此挑战，在爱心中坦诚相对。
安提阿教会之所以能成为第一个差遣宣教士的教会，正因为其中有“先知和教师”（徒13:1）这两类人。先知（或说“有先知性洞察力的人”）是团队中的“激进者”——他们看见异象，提出新方向，挑战现状。教师是团队中的“保守者”——他们坚守真理根基，确保新方向不偏离圣经。这两类人在一起容易产生张力：激进者嫌保守者太慢，保守者怕激进者太冒进。许多团队的破裂，就是因为受不了这种张力。激进者觉得“道不同不相为谋”，干脆自己单干；保守者觉得“这群人太危险”，选择划清界限，甚至导致互相攻击。但真正有智慧的团队，会学习让这两种力量健康互动：激进者提供前进的动力，保守者提供方向的校正。就像船需要帆也需要舵，需要风力也需要压舱石。
情深：会议内外的事工友谊
团队事工的深层秘诀，在于友谊，不是泛泛之交，而是在共同使命中建立的、能经受考验的属灵情谊。这种友谊需要在会议桌上培育，更需要在意外的坦诚时刻深化。
许多教会的团队会议，表面是事工讨论，实则沿用了世俗商业会议的范式：以祷告开始，以祝福结束，中间是议程、报告、表决。流行的罗伯特议事规则（（Robert's Rules of Order）导了流程，强调效率成为最高价值。但圣经描绘的团队生活是另一种图景——使徒行传多次用“同心合意”来描述早期教会的合一。希腊文“homothumadon”在《使徒行传》中多次出现，用来描述早期教会生活。可译为“同心合意”“同心协力”或“如一人”。
达到“同心合意”需要代价。它不会自然发生，而是在敬拜中确认共同根基，在坦诚中处理真实分歧，在忍耐中等待共识形成。参与事工团队服侍，期间经历过许多次“爱的争执”，大家因为深爱神的事工，对如何最好地推进产生争论。有时会流泪，有时需要冷静。但神奇的是，每次当我们真诚面对分歧，花时间祷告、倾听、寻求神心意后，达成的共识反而比快速表决通过的决议更坚固，团队的关系也比争执前更深厚。
真正的挑战在于：我们的会议结构是否给“爱的争执”留出空间？很多时候，为了效率，我们避开敏感话题；为了避免尴尬，我们选择沉默。但这种做法牺牲了真正的同心。当事工遇到困难时（大多数事工都会），那些当初持保留意见的人很难全力支持；如果事工失败，他们会说“我早就说过”，而这恰恰伤害了团队。
更深层的问题是：我们把事工友谊局限在会议中，还是延伸到日常生活？许多人把最亲密的团契体验留在年度退修会，与平时不太见面的弟兄姐妹深度分享，却与每日共事的同工保持距离。这很不自然。初代教会的团队是一同旅行、一同坐牢、一同面对生死考验的。保罗对同工们的感情溢于言表：“记念你的眼泪，昼夜切切地想要见你，好叫我满心快乐。”（提后1:4）。
那么，领导者能否与下属建立这种友谊？当今管理学会说“要保持距离”，但圣经的榜样恰恰相反。耶稣称门徒为朋友，保罗对提摩太敞开生命。关键在于，领导者的友谊不是无原则的称兄道弟，而是“圣洁与爱”的结合，既有以身作则的圣洁生活赢得尊重，又有真诚的关爱流露亲密。
这种结合在今天是稀缺的。东方文化中，领导者往往受尊敬但遥远；西方文化中，领导者可能亲近但缺乏尊重。基督徒领导者需要同时活出两种特质：通过清晰的异象传递、忠心的教导、对罪恶的憎恶来体现圣洁；通过敞开的分享、真诚的关心、耐心的倾听来传递爱。当下属看到领导者既虔敬爱神，又真诚爱人时，一种健康的、能促进生命成长的事工友谊便成为可能。
回归“同工不同攻”的初心
团队事工的秘诀，最终不在于更精细的分工、更高效的流程，而在于重建那种耶稣与门徒之间、使徒们彼此之间的事工友谊。在这个崇尚个人英雄主义的时代，教会需要重新发现“两个人总比一个人好”的古老智慧。这种智慧不在于简单的人数叠加，而在于不同恩赐在爱中彼此配搭，不同个性在基督里彼此成全，不同背景在使命中彼此丰富。
当我们建造团队时，我们不单是在建造事工，更在建造一种新的相处方式，在这里，激进者与保守者互相学习，异象者与实践家彼此尊重，领导者与跟随者成为朋友。这样的团队，或许决策更慢，摩擦更多，但结出的果子也更甜美、更持久。
因为最终，神看重的不是我们完成了多少服侍，而是我们在这个过程中成为了怎样的人，以及我们如何彼此相爱。正如耶稣所说：“你们若有彼此相爱的心，众人因此就认出你们是我的门徒了。”（约13:35）。团队事工中最美的见证，或许就是一群“同工不同攻”的人，在差异中活出了合一，在摩擦中磨出了锋利，在事工中生出了友谊。
注：本文为特约/自由撰稿人文章，作者系安徽籍传道人。文中观点代表作者立场，供读者参考，福音时报保持中立。欢迎各位读者留言评论交流！
