多堂点教会该如何治理？

译者注：文章作者为吉姆·汤姆伯林（Jim Tomberlin），是纾困小组（The Unstuck Group）的多堂点战略家和教会合并专家，文章内容有删减。国内各地教会治理水平层次不齐，教会管理体制急需完善。文章虽然是基于北美教会情况的论述，但相关观点仍能给国内教会一些启发。望各地教会结合先进经验以及当地情况，发展出合适的治理方式。

经常有人问我，多堂点教会的最佳治理模式是什么。对于任何健康的教会或组织来说，答案都是一样的：有效的就是最好的。

据我观察，大多数大型或多堂点教会（出席人数超过1000人）通常都是“牧师带领，堂委保障”。多堂点或发展的教会很难用“堂委带领，会众治理”的模式。

成长中的教会倾向于从“项目治理”转向“政策治理”模式。堂委会在政策治理模式中的主要作用是为主任牧师提供咨询和问责，以实现主任牧师的使命和愿景以及绩效和执行。

这些堂委会不对教会的日常运作进行事无巨细的管理，关注事工的目标而不是做事方法。主任牧师的职责是领导堂委会并对其负责。他们一道组成教会的最终权威，确保和指导商定政策的使命和执行。

尽管教会对堂委会成员（执事、长老等）有不同的称呼，但我观察到教会在堂委会治理方面犯的一些普遍错误：

1. 堂委会成员超过七人。

2. 堂委会人选不合适（属灵上不成熟、事无巨细的管理、渴望权力等）。

3. 没有固定时间轮换堂委会成员的客观机制。

4. 指派堂委会成员代表特定事工或堂点。

5. 用相互竞争且具有同等权威的机构限制堂委会的权利，比如提名委员会、财务委员会、教会咨询团等。

6. 使用为先前的时代和文化制定的过时条例和不相关的章程。

7. 堂委会什么都不做，只是监督主任牧师的门面装饰。

大多数多堂点教会不会每个堂点都有单独的堂委会，而是在堂委选拔的过程中从每个堂点抽取人选。堂委选拔不是代表机制，而是选择最有资格服侍整个教会的人。

有时现有的堂委成员负责新堂点建设，但他们在堂委会的职能和关系不变。也有可能随着时间的推移，新的堂点出现了合适的堂委人选，但并不代表所在堂点，只是具有堂委会需要的特点和恩赐。

以下是我看到的多堂点教会在治理方面所犯的错误：

1. 在每个堂点建立单独的堂委会，而不是建立一个从所有堂点选择人员侍奉整个教会的堂委会。

2. 在每个堂点都任命堂委会成员以代表该堂点。

3. 仅从原有堂点任命堂委成员。

4. 堂点合并之后，堂委成员相应转移。

教会发展多个堂点的基本前提是复制优秀的事工实践。不幸的是，大多数教会的治理模式对于21世纪的事工来说严重不足和过时。

随着教会转向多堂点战略，现在是重新评估其章程条例以确保其为事工赋能而不是妨碍的好时机。